Warum es das KHMI gibt

Ein Interview mit Klaus Wolfgang Wildner, Gründer des Karlshochschule Management Institut zur Bedeutung von KI-Weiterbildung in der heutigen Arbeitswelt

Klaus Wildner ist seit 1992 in der beruflichen Weiterbildung tätig. Mit dem Karlshochschule Management Institut hat er nun ein neues An-Institut der Karlshochschule International University aufgebaut: eine AZAV-zertifizierte, modulare Weiterbildung zu Künstlicher Intelligenz. Im Gespräch erklärt er, was den Ausschlag zur Gründung gegeben hat, für wen die KI-Weiterbildungen des KHMI gedacht sind, wie er auf den Wandel durch KI blickt und woran er in zehn Jahren Erfolg messen will.

Der Ausschlag für ein Institut für KI-Weiterbildungen

Was war der Moment oder die Beobachtung, die den Ausschlag gegeben hat, das KHMI zu gründen? Was hat im Markt gefehlt, das Sie schaffen wollten?

Unsere Programme als Antwort

Deshalb setzen wir in unseren KI-Weiterbildungen auf das Gegenteil: auf Formate mit Curriculum, mit einem realen Abschlussprojekt und mit einem Zertifikat, das außerhalb des eigenen Unternehmens zählt. Man kann mit einem Einzelmodul einsteigen, ein Professional-Zertifikat in sechs oder ein Advanced-Zertifikat in zwölf Monaten erwerben. Die Module sind durch die Karlshochschule mit ECTS-Punkten zertifiziert und auf ein späteres Masterstudium anrechenbar.

Weil wir sehr heterogene Gruppen unterrichten, deren formale Voraussetzungen naturgemäß unterschiedlich sind, prüfen wir die Vergabe dieser Punkte in jedem Fall entlang der hochschulrechtlichen Vorgaben. Unsere Haltung dabei ist eindeutig: Jede und jeder soll die Punkte bekommen können, soweit das Hochschulrecht es zulässt. Wir werden diesen Rahmen nicht dehnen – aber wir schöpfen ihn aus.

Hinzu kommt die AZAV-Zertifizierung, über die unsere Programme mit einem Bildungsgutschein der Agentur für Arbeit zu hundert Prozent förderbar sind. Diese zweite Eigenschaft ist mir genauso wichtig wie die erste – ein Angebot, das nur denen offensteht, die es selbst bezahlen können, verfehlt die Menschen, die es am dringendsten brauchen.

Damit ist das KHMI kein Hochschulinstitut mit einem Praxisanhang, sondern eine Brücke, die auf beiden Seiten gleich stark verankert sein muss: wissenschaftliche Hochschulbildung auf der einen, praxisorientierte berufliche Weiterbildung auf der anderen. Ich halte dabei durchaus am Humboldtschen Bildungsideal fest – nur eben nicht in seiner elitären Lesart. Bildung heißt, einen Gegenstand befragen zu können statt ihn nur zu bedienen. Das ist keine Frage des Abschlusses, den jemand mitbringt.

Wer KI nur anwendet, ist von ihr abhängig; wer sie durchdrungen hat, kann sie beurteilen. Das gilt für die Führungskraft genauso wie für jemanden, der sich nach zwanzig Jahren im Beruf neu aufstellen muss.

Was gefehlt hat, war ein Angebot, das die Tiefe eines Hochschulzertifikats mit der Zugänglichkeit und Taktung beruflicher KI-Weiterbildung verbindet. Auf der einen Seite des Marktes stehen Halbtagesformate und Webinare, die Werkzeuge zeigen und Sicherheit versprechen, aber kein Urteilsvermögen aufbauen – nach zwei Wochen ist der Prompt-Trick veraltet und die Person steht wieder da, wo sie war. Auf der anderen Seite grundständige Studiengänge auf hohem Niveau, die Jahre dauern, Geld kosten und ein Leben voraussetzen, in dem man diese Jahre freiräumen kann.

Genau dieses Dazwischen wollten wir bauen. Deshalb ist das KHMI ein An-Institut der Karlshochschule International University: Die Programme entstehen mit der Hochschule und werden von einem gemeinsamen wissenschaftlichen Beirat verantwortet – das ist kein Gütesiegel fürs Marketing, sondern eine Konstruktion, die uns bindet.

Für wen wir es gebaut haben

Für welche Menschen haben Sie das KHMI gebaut? Wenn Sie an eine konkrete Teilnehmerin oder einen konkreten Teilnehmer denken, den Sie erreichen möchten: Wer ist das und in welcher Situation befindet sich diese Person?

Fachlich gliedern wir unsere KI-Weiterbildungen in drei Richtungen – Kreativberufe, Management und Technik. Quer dazu liegt aber eine Unterscheidung, die mir mindestens genauso wichtig ist: die zwischen Menschen, die sich aus einer sicheren Position heraus weiterentwickeln, und Menschen, für die es gerade um mehr geht.

Kreativberufe.

Content-Creator:innen, Designer:innen, Menschen aus Marketing und Medienproduktion. Hier ist der Druck am unmittelbarsten und am persönlichsten, weil generative Systeme genau die Tätigkeit angreifen, über die sich diese Berufe definieren. Was in der oft emotionalen Debatte untergeht, ist die eigentliche Verschiebung: Der Wert wandert vom Herstellen zum Beurteilen, Kuratieren, Konzipieren. Wer diese Werkzeuge souverän beherrscht, arbeitet nicht gegen sie, sondern eine Ebene über ihnen.

Management.

Führungskräfte, Strateg:innen, Projektverantwortliche. Ihre Situation ist heikel, weil sie am ehesten unbehelligt bleiben können. Niemand prüft in einem Meeting nach, ob die Geschäftsführung versteht, wovon sie spricht. Man kann sehr lange sehr souverän über Transformation reden, ohne sie durchdrungen zu haben. Die Rechnung kommt später – als Investition in das Falsche, als Abhängigkeit von Beratungen, deren Annahmen man nicht prüfen kann, als Organisation, die auf Signale wartet, die nicht kommen. Dabei geht es nicht nur um Technologieverständnis, sondern um die Arbeitsweise der Führungsrolle selbst: kürzere Entscheidungszyklen bei schlechterer Datenlage, Teams, deren Produktivität sich nicht mehr am Aufwand ablesen lässt, Verantwortung für Systeme, deren Ergebnisse man begründen können muss, ohne sie im Detail nachzuvollziehen.

Technische Fachrichtung.

Entwickler:innen und Engineers, die eigene Modelle trainieren, deployen und skalierbare Infrastruktur bauen. Ihr Problem ist nicht Kompetenz, sondern Fundament. Vieles haben sie sich unter Zeitdruck aus Dokumentationen und Repositories angeeignet. Das trägt weit und bricht an einer bestimmten Stelle: wenn ein Modell etwas tut, das kein Tutorial vorgesehen hat, oder wenn jemand fragt, warum das System dieses Ergebnis produziert hat und kein anderes. Dazu kommt: Auch das Programmieren selbst wird gerade automatisiert. Wer sich über Ausführungsgeschwindigkeit definiert hat, verliert Boden. Wer beurteilen kann, was gebaut werden sollte, gewinnt ihn.

Und quer durch alle drei Fachrichtungen: Menschen im beruflichen Übergang.

Arbeitssuchende, von Umstrukturierung Betroffene, Menschen, deren Tätigkeit gerade automatisiert wird, oder die eine Rückkehr in den Beruf planen. Für sie ist Weiterbildung keine Investition in die eigene Entwicklung, sondern die Antwort auf eine konkrete Situation – oft unter Zeitdruck und mit begrenzten Mitteln.

Diese Gruppe ist der Grund, warum unsere KI-Weiterbildungen AZAV-zertifiziert sind. Das war keine formale Fleißaufgabe, sondern eine bewusste Entscheidung mit erheblichem Aufwand, und sie verändert, wer bei uns sitzen kann. Zugleich bekommen genau diese Teilnehmenden kein Trostpflaster, sondern dieselbe Weiterbildung, dieselben Anforderungen und dasselbe Zertifikat wie alle anderen.

Ob darüber hinaus ECTS-Punkte vergeben werden können, hängt von den formalen Voraussetzungen des Einzelfalls ab und steht unter dem Vorbehalt der hochschulrechtlichen Prüfung – das ist keine Frage unseres Wohlwollens, sondern geltendes Recht. Wo der Rahmen es zulässt, vergeben wir sie. Entscheidend ist für mich ohnehin: Wer aus der Arbeitslosigkeit kommt, soll nicht in einer Zweitklassigkeit landen, die man dem Zeugnis ansieht.

Was alle verbindet: Es sind Menschen mit Berufserfahrung – ob sie gerade in Arbeit sind oder nicht. Sie fangen nicht bei null an, sie benötigen eine Ebene dazu. Das bestimmt alles am Format: modular, berufsbegleitend, online-live, in kleinen Lerngruppen mit persönlicher Betreuung, mit einem realen Abschlussprojekt je Modul statt eines Fallbeispiels aus dem Lehrbuch. Gelehrt wird von aktiven Praktiker:innen ebenso wie von Forschenden. Und weil sich das Feld monatlich verändert, wird das Curriculum quartalsweise überprüft.

Ein letzter Punkt: Die meisten Fehlentwicklungen bei KI-Projekten entstehen nicht innerhalb einer der drei Fachrichtungen, sondern zwischen ihnen. Die Technik baut, was bestellt wurde. Das Management bestellte, was auf den Folien plausibel aussah. Die kreative Arbeit soll anschließend mit einem Werkzeug funktionieren, das niemand mit ihr abgestimmt hat. Ein Institut, das alle drei ausbildet, kann etwas, das drei getrennte Anbieter nicht können: eine gemeinsame Sprache stiften.

Der Blick auf den Wandel durch Künstliche Intelligenz

KI verändert gerade nicht nur einzelne Jobs, sondern unser Verhältnis zur Arbeit und vielleicht zu uns selbst. Wie blicken Sie auf diesen Wandel? Als etwas, das vor allem Sorge macht, vor allem Chance ist, oder beides?

Beides, aber nicht in gleichen Teilen und nicht an denselben Stellen.

Sorge macht mir das Tempo im Verhältnis zu unserer institutionellen Geschwindigkeit. Technologie verbreitet sich in Monaten, Bildungssysteme, Berufsbilder und Tarifstrukturen benötigen Jahre. In dieser Lücke stehen einzelne Menschen und tragen ein Risiko allein, das eigentlich ein gesellschaftliches ist. Das ist keine abstrakte Beobachtung: Es sind konkrete Personen, die eine Kündigung bekommen, weil eine Aufgabe automatisiert wurde, und die anschließend hören, sie müssten sich eben weiterbilden – ohne dass jemand sagt, wie das bezahlt werden soll und was am Ende dabei anerkannt wird.

Genau an dieser Stelle entscheidet sich, ob Weiterbildung ein Versprechen ist oder eine Zumutung. Deshalb sind Förderfähigkeit und ein anerkannter Abschluss für mich keine Verwaltungsthemen, sondern die Kernfrage.

Die zweite, leisere Sorge: dass wir Systeme bedienen lernen, die wir nicht mehr verstehen. Wer eine Ausgabe nicht beurteilen kann, kann auch keine Verantwortung dafür übernehmen – und delegiert sie stillschweigend an eine Maschine, die keine übernehmen kann.

Die Chance liegt an einer unerwarteten Stelle: Wenn Ausführung billig wird, wird Urteilskraft teuer. Die richtige Frage stellen, einen Kontext deuten, eine Entscheidung ethisch verantworten, Widerspruch aushalten – das sind auf einmal keine weichen Zusatzqualifikationen mehr, sondern der Kern. Und das ist genau die Tradition, aus der die Karlshochschule kommt: Management nicht als Technik, sondern als Praxis, die man befragen können muss. Deshalb ist Ethik bei uns auch kein Anhang am Ende eines Moduls, sondern läuft durch alle Fachrichtungen.

Die gute Nachricht

Und es ist eine gute Nachricht für Menschen mit Berufserfahrung: Was sie mitbringen, ist Kontextwissen. Genau das lässt sich nicht ergoogeln und nicht in acht Wochen aufholen – es muss nur mit dem neuen Werkzeug verbunden werden. Wer zwanzig Jahre in der Logistik gearbeitet hat, ist einer Fachkraft ohne Branchenerfahrung im Zweifel überlegen, sobald die Technologie beurteilt werden kann.

Was mich am meisten beschäftigt, ist aber weder Job noch Chance, sondern das Verhältnis zu uns selbst. Viele Menschen beziehen einen erheblichen Teil ihres Selbstwerts daraus, in etwas gut zu sein. Wenn eine Maschine das in Sekunden ordentlich erledigt, ist das nicht nur eine ökonomische, sondern eine biografische Erschütterung. Ich glaube nicht, dass man die mit Optimismus wegargumentieren kann.

Man kann Menschen nur dabei begleiten, sie durchzuarbeiten – und Weiterbildung ist einer der wenigen Orte, an denen das strukturiert passieren kann.

Rolle und Erfolg in zehn Jahren

Bildung war immer die Antwort der Gesellschaft auf großen Wandel. Welche Rolle soll das KHMI dabei spielen? Was wäre für Sie ein Erfolg, wenn Sie in zehn Jahren zurückblicken?

Bildung war die Antwort auf große Umbrüche, weil sie zwei Dinge gleichzeitig kann: Sie qualifiziert, und sie gibt Orientierung. Der Weiterbildungsmarkt hat sich zuletzt stark auf das Erste konzentriert. Unsere Rolle sehe ich darin, das Zweite nicht aufzugeben – belastbares Können verbunden mit der Fähigkeit, den eigenen Einsatz von Technologie zu begründen.

Dazu gehört, dass wir die Frage auch an uns selbst stellen. Ein Institut, das Künstliche Intelligenz lehrt, muss sagen können, wie KI die eigene Lehre verändert. Wir nutzen sie dort, wo sie Lernen besser macht: bei individueller Rückmeldung, beim Üben, beim Zugang zu Material. Und wir halten dort dagegen, wo sie Lernen ersetzen würde.

Ein Leistungsnachweis muss etwas über den Menschen aussagen, der ihn erbracht hat – sonst ist er wertlos, und mit ihm das Zertifikat, auf das jemand seine Bewerbung stützt. Deshalb steht bei uns am Ende jedes Moduls ein reales Projekt, für das man einstehen muss.

Erfolg wäre in zehn Jahren nicht in erster Linie eine Teilnehmendenzahl, sondern drei Dinge:

• Dass Menschen, die in einem beruflichen Bruch zu uns gekommen sind, danach wieder gestalten statt nur zu reagieren – mit einer Qualifikation, die auf dem Arbeitsmarkt tatsächlich zählt. An den anderen Instituten der Gruppe liegen unsere Vermittlungsquoten regelmäßig über 94 Prozent. Das ist der Maßstab, den das KHMI erst noch einlösen muss, und es ist der Erfolg, an dem ich am ehesten gemessen werden möchte. Alles andere – Teilnehmendenzahlen, Sichtbarkeit, Wachstum – ist demgegenüber zweitrangig.
• Dass die Menschen, die bei uns waren, in ihren Organisationen als die gelten, die die unbequeme, präzise Frage stellen – unabhängig davon, ob sie am Modell arbeiten, eine Kampagne verantworten oder über das Budget entscheiden.
• Und dass sich das Verhältnis zur eigenen Weiterbildung normalisiert hat. Heute ist Weiterbildung oft Reparatur, angetreten aus Sorge. Sie sollte selbstverständlicher Bestandteil eines Berufslebens sein – und so anschlussfähig, dass sich einzelne Bausteine über Jahre zu etwas Größerem fügen. Genau dafür sind die ECTS-Punkte da, überall dort, wo das Hochschulrecht ihre Vergabe zulässt.

In einem Satz

Wenn Sie in einem Satz sagen müssten, warum es das KHMI gibt: Wie würde er lauten?

Das KHMI gibt es, damit Menschen dem Wandel der Arbeitswelt nicht ausgeliefert sind, sondern ihn beurteilen und gestalten können – mit einer Qualifikation, die wissenschaftlich trägt und beruflich zählt.

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